В офисах трещат неврозы

В российских компаниях бушует эпидемия неврозов - информацию об этом распространил Институт глобализации и социальных движений (ИГСО). Но в большинстве своем работники не обращаются к психологам, а страдают молча. Зато растут косвенные признаки - заболеваемость язвой желудка и потребление успокоительных. Стоит ли жалеть бедных офисных тружеников или все же завидовать им?

Цена вопроса

По мнению экспертов ИГСО, причинами эпидемии неврозов служат командный стиль руководства, агрессивная обстановка в коллективах и недостаток отдыха.

- На состояние психики персонала влияет незащищенность людей от широко применяемых истерических методов руководства - разносов, в том числе и публичных, наказаний, морального давления, - считает заместитель директора института Василий Колташов. - Ведь в них почти нет профсоюзных организаций, значит, жаловаться на произвол некому.

Другими способствующими неврозу факторами выступают страх - потерять работу или вызвать недовольство начальства, перегрузка чрезмерными обязанностями и принуждение к переработкам. Во многих компаниях отпуск вопреки закону сокращен до 1-2 недель в году, а выходной бывает лишь один в неделю.

Кроме того, на самочувствие и настроение людей часто отрицательно влияют условия работы. Помещения офисов часто отделывают дешевыми материалами, и, как следствие, в них велики испарения формальдегидов, в ковролине накапливается пыль, на мебели - статическое электричество. В помещениях, оборудованных по принципу "open space", то есть "открытое пространство", нередко очень тесно, не соблюдается норма комфортной работы - не менее 6 кв.м на человека. Фирмы экономят на освещении и вентиляции, некачественных офисных обедах, дешевом растворимом кофе. Долгие часы люди проводят за компьютером, не имея перерывов. К этому добавляются вынужденное неприятное общение, агрессия коллег. Тем не менее количество желающих получить работу в коммерческих фирмах, особенно крупных, не уменьшается. Это и понятно - в большинстве из них зарплата значительно выше средней по стране, а условия труда все же лучше, чем в бюджетных организациях или на производстве (возможности карьерного роста, обучения, современная офисная техника, соцпакет и т.п.).

Что за диагнозом?

Неврозом называют различные пограничные расстройства психики, при которых не происходит органического повреждения головного мозга. Выражается он прежде всего в астении - полном упадке сил и желаний, потливости, частом сердцебиении, нарушении сна. Неврозы делятся на неврастению (раздражительность, мышечные боли непонятного происхождения, непереносимость громких звуков, у женщин - плаксивость и т.п.), различные фобии (страхи), истерический невроз и невроз навязчивых состояний.

Лучшим методом лечения служит удаление фактора, послужившего причиной невроза. Применяются также лекарства-транквилизаторы, гипноз, физиотерапия, психоанализ, НЛП и другие методики. Нелеченый невроз может стать началом тяжелой депрессии.

В армейском стиле

Традиционно специалисты в области управления выделяют три стиля руководства: директивный (единоличный), демократический (коллегиальный) и либеральный (анархистский). Однако более современные исследования не ограничиваются этим.

Известный американский социолог Дэниэл Големан считает, что руководящих стилей шесть: выдающееся лидерство, консультирующая опека, объединяющее поощрение, демократическая поддержка, нацеленность на результат без сантиментов, командно-угрожающий контроль.

Российский ученый, доктор экономических наук Александр Панкрухин считает, что стиля четыре: директивный, директивно-коммуникационный, стиль участия и стиль делегирования. И успех любого зависит не только от коммуникации "начальник-подчиненный", но и от "зрелости работника". Это понятие отражает уровень компетентности и потребность в инструкциях по каждому заданию: чем более "зрелый" работник, тем меньше указаний и контроля ему требуется, тем больше инициативы и творчества вкладывает он в исполнение. А секрет успешного лидерства кроется в соответствии стиля руководства степени зрелости работника.

Но многие ученые сходятся в том, что большинству коммерческих компаний присущ именно командный, директивный стиль руководства. Причин несколько: иерархия в них часто изначально выстраивалась по армейской модели (командир - подчиненные), лидером нередко становится сам владелец, не всегда обладающий реальными лидерскими свойствами, недостаток компетентности в управлении он заменяет жесткостью, услуги специалистов по управлению считаются непроизводительными затратами.

"Будете у меня работать командой!"

Столкнувшись с неэффективной работой созданной ими команды, многие руководители в последние годы обращаются к услугам социальных психологов и коучинг-тренеров, чтобы эту эффективность повысить.

- Но модные тренинги по повышению личной эффективности чаще всего не способствуют снятию невротического напряжения в офисах, - считает Василий Колташов. - Отработка "лидерства" строится на подавлении ведомых, а не на получении поддержки коллег. Они нередко проходят в виде игр с выбыванием, когда сильнейшие в ходе конкурса "выбивают" слабых. В результате формируется тип беспомощного "лидера", не опирающегося ни на кого и, в сущности, никого в коллективе никуда не ведущего. Он может имитировать лидерское поведение, но в итоге индивидуальной активности захлебывается, срываясь на подчиненных. Начальство им недовольно: работает много, а результаты остаются прежними. "Выбитые" же сотрудники в лучшем случае воспринимают и его самого, и его поручения отчужденно.

- Нас собрали в большом зале, - рассказывает Нина, топ-менеджер одной из успешных российских торговых фирм. - Сначала тренер предлагал нам ситуации, в которых бы каждый ощущал себя обиженным, жертвой, а потом предлагал представить себя автором этой ситуации. Было довольно трудно рассказывать о себе, своих переживаниях. Но еще труднее был второй тренинг - сказать в глаза коллегам, что ты думаешь о них на самом деле. И, наконец, на третьем тренинге надо было встать перед всем залом и убедить людей проголосовать за тебя, то есть войти в твою команду. По итогам тренинга тех топ-менеджеров, за кого не проголосовала "команда", просто уволили. После тренинга ощущение у всех было какое-то гадливое, тяжелое. Но зато потом работать стало легче и во многом эффективнее - как будто рухнули какие-то барьеры между людьми. Я заметила, что почти все перешли на "ты".

Связанные одной веревкой

Модные нынче методики "тимбилдинга", то есть объединения работников в одну команду, пришли к нам не просто с Запада. Поначалу их придумали для реабилитации ветеранов американской армии, страдавших "синдромом Вьетнама" - потерей смысла жизни, ощущением одиночества, ненужности, неумением вписаться в мирную жизнь. Но психологи быстро смекнули, что метод можно использовать и в бизнесе.

"Веревочный", или "экстремальный", тренинг для офисных работников заключается чаще всего в том, что служащих одной компании вывозят на природу и предлагают ряд заданий, вырабатывающих командные навыки. Задания бывают действительно экстремальные и даже небезопасные.

- Нам предложили по очереди влезать на дерево и прыгать оттуда вниз с высоты 10-15 метров, а остальные члены команды должны были страховать прыжок, - рассказывает менеджер компании сотовой связи Илья. - Потом мы влезали практически на голую каменную стену, тоже подстраховывая друг друга.

Если подобный тренинг проходит в помещении, то участникам могут предложить упражнение на доверие: падать назад с завязанными глазами, в надежде на то, что тебя примет на руки вся команда. Или пройти через ряд препятствий цепочкой, но с завязанными глазами, держа друг друга за плечи. "Зрячим" остается лишь один участник команды, последний в "цепочке". Но он может руководить действиями своих коллег лишь при помощи невербальных средств. Например, один хлопок по левому плечу впереди стоящего - один шаг влево, два хлопка по правому - два шага вправо и т.д. Эти указания участники тренинга передают друг другу, и от внимания и усердия каждого зависит успех всей команды.

Не они нас, а мы их

Научный подход к организации труда "белых воротничков" и услуги психологов в бизнесе - продукты заморской научной мысли. Поначалу новую культуру несли нам западные компании, открывавшие свои офисы в России. Однако со временем процесс стал двусторонним.

Многие специалисты, поработавшие в западных компаниях, отмечают, что не только наши бизнесмены перенимают приемы западной офисной культуры, но и западные менеджеры постепенно осваивают российский директивный стиль: разносы подчиненных, принуждение к сверхурочной работе, пренебрежение интересами рядовых сотрудников. К сожалению, серьезных исследований этого феномена до сих пор не предпринято.